Favorablemente en mi opinión, día a día se avanza más en reemplazar los sobre explotados test proyectivos por cuestionarios de estilo y entrevistas por competencias. Respecto de la segunda, consiste en determinar -mediante preguntas focalizadas- qué tan presentes se encuentran las competencias requeridas en el/la candidato/a. Esto permite ser mucho menos invasivo y más objetivo a la hora de determinar cómo podría ser el futuro de ese profesional en el cargo, pues se centra en elementos con los que seguramente se encontrará en lo cotidiano.
Sin embargo y pese a lo comunes que son este tipo de entrevistas, no necesariamente estamos lo suficientemente preparados en esta técnica. Y así como en lo personal, sugiero «customizar» el CV en base a las características del puesto requerido (y no enviar un mismo currículum tipo a cualquier oferta, por ejemplo), también suelo recomendar prepararse para esta instancia. ¿Cómo? Buscando ejemplos concretos en nuestra trayectoria, que nos hayan hecho poner en práctica habilidades que se condigan con lo esperable en el desempeño de un rol determinado.
Citaré como ejemplo una búsqueda de un ejecutivo comercial. Para un perfil como éste, lo esperable de pesquisar no es sólo un estilo comunicativo desenvuelto y sociable, sino además la capacidad para visualizar nuevas y potenciales oportunidades de negocio, el ser capaz de poner al cliente en el centro, el ser innovador en estrategias comerciales disruptivas y que posibiliten adelantarse a los nuevos tiempos y demandas del mercado, etc. etc.
¿Qué preguntas por competencias debo esperar? Por supuesto una que apunte a determinar nuestra «mentalidad comercial», como por ejemplo: «Refiérase a alguna ocasión donde detectó una posible oportunidad de negocio: cómo la detectó, qué hizo al respecto, con quién lo socializó, qué propuso, a qué argumentos recurrió para obtener apoyo de su entorno, cómo lo materializó, qué resultado obtuvo».
Las respuestas o desenlaces en estas instancias no siempre deben desembocar en un caso de éxito, pues de los intentos fallidos también se aprende. No es tan importante el resultado final, como sí lo son los procesos de análisis y enseñanzas que dejan.
Pero para tener aún más réditos en estos relatos, vale la pena enfatizar en cómo contamos la historia para no dejar de ser los protagonistas y mantener cautiva a nuestra audiencia:
- Comenzar hablando del contexto, de la situación gatillante, de lo que detonó la acción.
- Proseguir con una descripción de las variables que nos llevaron a tomar tal o cual decisión, los aspectos inesperados que se presentaron, las dificultades que hubo que sortear, los imponderables, las contrapartes a las que hubo que convencer, etc.
- Las consecuencias (positivas o no), de todo el desarrollo anterior. Qué lección dejó, qué impacto tuvo, qué cosas cambió.
Importante es no olvidar hablar en primera persona, aunque sonemos demasiado auto referentes. Necesitamos dejar claro que fuimos parte central en la situación mencionada, no sólo espectadores o teóricos que plantean lo que se «debe hacer» desde la comodidad de la retórica. Esa distancia nos sitúa en un rol ajeno a lo logrado, y confunde al interlocutor quitándole peso a la gestión del candidato que tiene enfrente.
Como último punto a mencionar, buscar siempre ejemplos de situaciones que puedan tener características comunes a la realidad organizacional de esta nueva compañía, ojalá con relatos de escenarios similares en cuanto a impacto o complejidad. De esta manera, la persona que tenemos enfrente podrá imaginarnos sentados en ese nuevo puesto de trabajo con naturalidad. Y más importante aun, que ese nuevo trabajo sea probablemente consistente con nuestros intereses y capacidades.
